توسعه مهارت های فردی
توسعه مهارت های فردی
1- آینده پژوهی
یکی از وظایف سازمان ها، کسب مزیت رقابتی است که این امر می تواند تحت تأثیر سبک رهبری، نوآوری سازمانی و بویژه شناخت آینده باشد
آینده پژوهی مجموعه تلاشهایی است که با استفاده از تجزیه و تحلیل منابع، الگوها و عوامل تغییر و یا ثبات، به تجسم آیندههاي بالقوه و برنامهریزي براي آنها میپردازد. استراتژي مدیریت دانش گامی است براي تحقق سیستم مدیریت دانش و انجام فرآیندهاي خلق، کسب، بهکارگیري و تسهیم دانش که بواسطه همسوئی با استراتژي کلی سازمان جاري میگردد. سازمان با توجه به حالتهاي ممکن و احتمالی آینده، باید آمادگی خود را جهت بهکارگیري استراتژي مناسب مدیریت دانش حفظ و تقویت نماید.
مفهوم مدیریت دانش و آینده پژوهی هر دو دربارة شناسایی پیچیدگی ها و پویایی هاي برخاسته از محیط هاي سازمانی و نیازمندي هاي مدیران دانشی براي تصمیم گیري در چنین محیطی بحث می کنند.
پیش بینی آینده، ایجاد تغییرات مطلوب در آینده و شناسایی عوامل تغییر، مهمترین اثرات ناشی از فرایند آینده پژوهی بر مدیریت دانش مطرح شده است.
سرعت تغییرات آنچنان سرسام‌آور است که دیگر نمی‌توان با روش‌های سنتی با آنها کنار آمد. «اگر با تغییرات همگام نشوید، زیر چرخ عظیم تغییر خرد خواهید شد». امّا آیا امکانی برای آگاهی یافتن از آینده برای ما وجود دارد؟ قطعاً در مورد آینده هیچ چیز یقینی وجود ندارد و این از اصول آغازین آینده‌شناسی است. اما اصل دیگری هم وجود دارد که: انسان می‌تواند در سرنوشت آینده تأثیرگذار باشد. در این میانه دانشی زاده می‌شود که کوشش می‌کند با پیش‌بینی عوامل اثرگذار در تغییرات آینده به صورتی دوگانه، هم مهار تغییرات را در دست گیرد و هم جامعه را برای این تغییرات آماده کند. آینده پژوهی فراتر از پیش‌بینی است و ادعای پیش‌گویی هم ندارد. آینده‌پژوهی هنر شکل دادن به آینده‌است، به آن شکل که آینده را می‌خواهیم. کسانی که این دانش را در دست دارند هم‌اکنون هم به آینده جهان به دلخواه خواستهٔ خود، شکل می‌دهند.. آینده‌شناسی از این منظر دانش شناخت تغییرات است. شناخت آینده از حیاتی‌ترین علوم مورد نیاز هر انسانی است.
2- رهبری
رهبری یکی از پنج وظیفه اصلی مدیران محسوب می‌شود. رهبری یعنی هنر نفوذ بر زیردستان به نحوی که آنها به‌صورت داوطلبانه و از روی رغبت فعالیت‌های از پیش تعیین‌شده‌ای را در چارچوب اهداف معینی انجام دهند.
رهبری در یک سازمان، نقشی است که وظیفه آن عبارت است از:
- تبیین کردنچشم‌انداز سازمان
- به اشتراک گذاشتن آن به نحوی که افراد مشتاقانه برای رسیدن به آن مشارکت کنند
- فراهم کردن اطلاعات، دانش و متدهای مورد نیاز برای دسترسی به آن
- ایجاد تعادل بین منافع متعارض ذی‌نفعان سازمان
سبک های رهبری
رِنسيس ليكرت براساس مطالعات اوليه ميشيگان، تحقيقات وسيعي بعمل آورد تا الگوي كلي مديريت مورد استفاده مديران شايسته و كارآمد را در مقايسه با الگويي كه ساير مديران بكار مي‌برند، كشف كند.
ليكرت در مطالعاتش دريافت كه سبك هاي متداول مديريت سازمان ها را مي‌توان برروي پيوستاري از سيستم يك تا چهار نشان داد اين سيستم ها را مي‌توان به شرح زير توصيف نمود :
استبدادی آمرانه:
در اين سبک تصميمات بوسيله مديران رده بالا اتخاذ مي‌شود و به سلسله مراتب پايين‌تر ابلاغ مي‌شود، زيردستان در تصميمات سازماني شركت داده نمي‌شوند، سازمان از طريق ترس و تهديد افراد را وادار به كار مي‌كند در اين نوع سيستم افراد در كار تيمي درگير نمي‌شوند.
استبدادی خیرخواهانه:
در اين سبک تصميمات هنوز به وسيله افرادي كه در رده بالاي مديريت سازمان قرار دارند اتخاذ مي‌شود، پاداش ها و برخي تنبيه‌ها براي انگيزش كاركنان به كار مي‌رود، اطلاعات ممكن است از زيردستان به مديران رده بالا منتقل شود ولي محدود به اطلاعاتي است كه مديران مايل به شنيدن آن هستند.
در کل در این سبک رهبر سازمان فردی است مستبد اما خیرخواه که مواظب کارکنانش هم هست. شاید الگویی شبیه پدرسالاران خوب ایرانی.(شاید برای مدیریت ایرانی بهترین سبک باشد).
مشورتی:
در اين نوع از سيستم زير دستان از طريق پاداش ها و شركت در اتخاذ بعضي تصميم‌گيري‌ها انگيزش پيدا مي‌كنند، مديران به طور سودمندانه از عقايد و ايده هاي زير دستان استفاده مي‌كنند، با اين حال درگيري در اتخاذ تصميمات ناقص و هنوز در تصميمات عمده كه بوسيله مديران رده بالا اتخاذ مي شود شركت ندارند.
مشارکتی:
مديران اطمينان كاملي به زير دستان خود دارند، ارتباطات بين زير دستان و بالا دستان خيلي زياد است، زير دستان به طور كامل در فرايند تصميم‌گيري شركت داده می‌شوند، زير دستان به راحتي عقايد خود را بيان مي‌كنند، در اين نوع سيستم به مقدار زيادي كار تيمي وجود دارد، همه اعضاي سازمان براي دستيابي به اهداف سازمان احساس مسئوليت مي‌كنند.كاركنان از طريق پاداش هاي اقتصادي و شركت در تصميم گيري‌ها و دستيابي به اهداف انگيزش پيدا مي‌كنند.
شاید مدیریت ژاپنی بهترین مثال باشد البته به این دلیل که فرهنگ ژاپنی پاسخگوی چنین رفتاری است.
3- کوچینگ
یکی از انواع مربیگری، بیزینس کوچینگ یا کوچینگ کسب و کار است. تغییرات اوضاع اقتصادی ناشی از شرایط خاص ملی و بین‌المللی نیاز به تغییر نقش یا شکل حرفه‌ای را ایجاب می کند. در این شرایط کوچینگ یک نقش کاتالیزوری دارد. مدیران شرکت‌های کوچک و بزرگ با ابتکارات تغییر سازمانی برای پذیرش و سازگاری عمل می‌کنند. به نحوی که با اهداف و ارزش های شخصی ارتباط برقرار کنند.
در مربیگری تمرکز بر فرد است تا بتواند روحیه، انگیزه و بهره وری شخصی را افزایش دهد. اگر نقش مدیریت یا رهبری بر عهده دارد بتواند تغییرات کارکنان را نیز مدیریت کند. افزایش احساس ارزشمندی و ایجاد تغییرات کوچک و بزرگ می‌تواند اهداف سازمانی را محقق کند.
فلسفه کوچینگ این است که ما انسانهایی کاردان، خلاق و با انرژی، با حکمت و توانا هستیم. ما میتوانیم زندگی مان را سریع تر و آسان تر با یاری یک کوچ، بسازیم.
جوهره کوچینگ این است که افراد را تشویق می‌کند تا مسئولیت‌های خود را بپذیرند، خود قدرتمندشان را تجربه کنند، سراغ یادگیری بروند، در حل مسئله خلاق باشند، بتوانند تصمیمات عالی اتخاذ کنند و از تمام پتانسیل و توانایی خود بهره ببرند. ما با ظرفیت انجام این کارها متولد شده‌ایم و این هدیه‌ی تکامل به ما است که در تعریف آن می توان گفت همکاری و مشارکت بین کوچ و مراجعه کننده که در طی آن، مراجعه کننده با استفاده از تفکر عمیق و خلاقیت خود، توانایی‌های شخصی و حرفه‌ای خود را افزایش میدهد.
کوچینگ یعنی:
مکالمه‌ای که به یادگیری کمک می‌کند.
فرآیندی که فرصت‌هایی را برای بهبود و تغییر فراهم می‌کند.
راهکاری که کمک می‌کند افراد یا سازمان‌ها بهترین راه‌حل را پیدا کنند.
مجموعه‌ای از ابزارها و روش‌ها که فرآیند یادگیری را پشتیبانی می‌کند.
افرادی که از کوچینگ استفاده می‌کنند دیدگاه‌های جدیدی را درباره فرصت‌ها و مشکلات فردی، مهارت‌های بیشتر در تصمیم‌گیری و تفکر، روابط بهتر با دیگران و اطمینان در انجام وظایف زندگی و کارشان تجربه می‌کنند. آنها می‌توانند هم‌زمان با تعهد برای بالا بردن کارایی‌های شخصی خود، به نتایج تحسین‌بر‌انگیزی در حوزه‌های بهره‌وری، رضایت فردی از زندگی و کار و دستیابی به اهداف مربوطه دست یابند.
عملکرد کوچینگ زمانی پیچیده‌تر و حساس‌تر می‌شود که نیاز کوچ به سازمان‌های خدماتی که علاوه بر الزامات سازمانی با سلامت و شادابی و افزایش عملکرد مرتبط‌اند، چشم گیرتر می‌شود؛ به صورتی که سازمان‌ها و مدیران استراتژیست باید پاسخگویی قوی‌تری به مشتریان، مراجع و مردم ارائه دهند. اجرای راهبرد کوچینگ علاوه بر اینکه فرهنگ یادگیری، فرهنگ رقابت سالم، ارتباطات شایسته، تعامل و همکاری و کسب بهترین تجارب را ترویج می‌کند، ایده‌های بسیار خوبی را برای عملکرد سریع، یادگیری مؤثر و لذت بخشیدن به یادگیری و یاددهی در اولویت کاری مدیران و کارکنان جای میدهد.
مزایای فرایند کوچینگ
- کشف نیازها، انگیزه‌ها، خواستهها و مهارت‌ها برای کمک به ایجاد یک تغییر پایدار.
- طرح پرسش‌های موثر برای کشف ظرفیت‌های شخصی و شناسایی راه حل‌ها و اقدامات مورد انتظار برای دستیابی به یک رویکرد عملیاتی.
- هم فکری با مراجع در تنظیم اهداف و ارزیابی پیشرفت این اهداف.
- مشاهده، شنیدن (گوش دادن فعال) و همراهی با مراجع برای استخراج لایه‌های درونی و آرزوها یا اهداف فراموش شده.
- خلاقیت در استفاده از ابزارهای ارتباط دوطرفه و تکنیک‌های تسهیلگری که موجب بهبود در شرایط کاری و زندگی مراجع شود.
- همراهی با مراجع برای رشد شخصی و ایجاد رشد و بهبود در رویکرد و رفتار.
- اهمیت به حفظ اسرار شخصی و کاری مراجع.
- خودداری از قضاوت و احترام به نظرات، سبک زندگی و آرمان‌های مراجع.
- تسهیلگری برای توسعه شایستگی‌های فردی که برای مراجع ارزش افزوده ایجاد می کنند.
- ارزیابی نتایج فرایند، برای اطمینان از موفقیت‌آمیز بودن فرایند دستیابی به اهداف مراجع.
- تشویق به بهبود مستمر صلاحیت‌ها و هم افزایی برای رسیدن به اهداف مراجع.
- تسهیلگری در استفاده از مهارت و تجربه افراد واجد صلاحیت در زمینه‌های مورد درخواست مراجع.
- حصول اطمینان از اینکه مراجع سطح مناسب خدمات در برابر هزینه کوچینگ را دریافت می کند.
- اطمینان از تدوین نقشه راه مناسب برای مراجع.